Naja Munthe: "Jeg har en ambition omkring mine vækstmål – og det tillader ikke, at man sidder med hænderne for meget i skødet”

Naja Munthe er uddannet fra Designskolen Kolding i 1994 og var samme år medstifter af Munthe + Simonsen, der var med til at tegne en ny scene for den danske modebranche. I 2009 købte Naja Munthes daværende mand, Henrik Fjordbak, Karen Simonsen ud af virksomheden, og i 2014 overtog Naja Munthe alle ejerandele i virksomheden samt ændrede navnet til Munthe, som brandet hedder i dag. Virksomheden ligger i Kuglegården på Holmen i København, har syv butikker og 46 ansatte og kom ud af 2022 med tocifret omsætningsvækst.

Hvornår opdagede du dit eget talent – at her var der noget, du var rigtig god til?

“Jeg tror, at når man opdager et talent hos sig selv, er det ofte en refleksion af, at andre fortæller dig, at du er god til noget. Jeg har ikke siddet og tegnet som barn og tænkt, at her var der da noget at bygge videre på – det er kommet efterhånden, som jeg har specialiseret mig. Da jeg var ung, var der ikke som sådan en modescene i Danmark, ingen messer, ingen modeuge og meget få personer at spejle sig i. Men jeg fandt ud af, at jeg kunne beskæftige mig med mode og samtidigt få afløb for hele min kunstneriske åre.”

Hvor hurtigt kom du frem til, at du også skulle tage lederskab i din virksomhed? Og det ikke kun handlede om design og kreativitet?

“Lederskabet var nødt til at komme ind med det samme. Som entreprenør i en lille virksomhed, som det var dengang, står man for det hele selv, så når man ansætter, bliver man jo automatisk leder. Men lederrollen har krævet en kæmpe udvikling både fagligt og menneskeligt af mig.
Jeg har tænkt meget over, hvordan jeg leder og får folk med på mine visioner og vækstambitioner. Leder jeg med et eksempel eller med en gulerod? Jeg tror, at for at blive en god leder, så er man også nødt til at tage et spadestik ind i sig selv – og ind i mellem gøre op med den måde, man er på og har lyst til at være på. Dét at være leder kræver noget andet end egoisme og selviskhed.”

Du siger, din lederrolle har krævet en kæmpe udvikling af dig – hvor især?

“Når jeg ser tilbage på mig selv i mine tyvere, synes jeg ikke, at jeg var en speciel god leder dengang. Det er noget, som jeg har anstrengt mig for at blive. Jeg var nok især mindre pædagogisk. Hvis jeg for eksempel gerne vil flytte en medarbejder fra A til B i dag, så tænker jeg meget over, hvordan jeg inddrager vedkommende i processen. Og husker på, at det er min mission at flytte dem – ikke nødvendigvis deres. Hvordan giver jeg en kritik, som de forstår, uden de føler, at jeg har tromlet dem som et damplokomotiv. Det er klart, at med mine snart 30 år som virksomhedsejer så har der været år, hvor jeg af forskellige årsager ikke har været så meget til stede eller haft så meget føling med virksomheden, og det har kunne mærkes i virksomheden. Men det er mit klare indtryk, at vi i dag har et arbejdsmiljø, som folk gerne vil være i.”

Eksempel eller gulerod? Hvad det er for en ledelsesform, du dyrker i dag?

“Jeg har en meget transparent og direkte ledelsesform på godt og ondt. Det gode ved den er, at der sjældent er nogen i virksomheden, der er i tvivl om, hvor vi skal hen, og hvordan vi skal komme derhen. Folk bliver ikke efterladt med cliffhangers, og jeg er fuldstændig allergisk over for intriger og skjulte agendaer. Hvis jeg roser, så roser jeg. Omvendt, hvis jeg kommer hen og siger, at det her kan vi gøre det bedre, så er det sådan, det er. Det kan godt være, at nogen måske kunne ønske sig en blødere ledelsesstil, men jeg har en ambition på virksomhedens vegne og omkring mine vækstmål – og det tillader ikke, at man sidder med hænderne for meget i skødet.”

Du har i 2022 haft en CEO ansat i blot ni måneder, men er nu selv tilbage som administrerende direktør. Hvad skete der?

“Firmaet var og er klar til at få en anden direktør end mig. Men jeg måtte erkende, at det var sværere at finde den rigtige profil til opgaven, end jeg først troede, og vores ansættelse her var ikke et match. Lige nu har vi netop landet en ny salgsdirektør, som skal have lov til at komme ind udvikle salgsarbejdet, men i løbet af næste år skal vi have ansat en ny administrerende direktør. Jeg kan godt være CEO i en virksomhed med en omsætning på 150 millioner, men når man snakker omsætning på omkring en kvart milliard eller derover, så vil jeg gerne have en, der kommer med en anden værktøjskasse end mig. I forhold til at drive virksomhed så er jeg autodidakt og har kun de forudsætninger, jeg har skabt mig i firmaet her. Men når jeg gerne vil løfte Munthe, med hvad det medfører af nye markeder, udvikling af kollektioner og samarbejder, så kræver det også, at jeg bliver ved med at udfordre, hvad det er for et team, vi skal være, og hvad jeg skal tilføre af ressourcer.”

Som CEO og leder i modebranchen, hvilke udfordringer er så de største, der ligger på dit bord lige nu?

“For mig – og for, vil jeg gætte på, rigtig mange andre modevirksomheder også – så er det simpelthen vores indtjening. Jeg skal virkelig holde mit fokus her. Vi er så voldsomt udfordret nu af inflation og de stigende råvarer-, fragt-, og distributionspriser, der er kommet. Det, der har været et sundt billede på produktion sidste år og forrige år, selv på trods af corona, det er voldsomt udfordret nu. Samtidig er 60-70 procent af vores produktion i økologisk bomuld og genanvendte materialer, så her kan du putte ekstra 20 procent oveni de priser – og den stigning kan du ikke give videre til forbrugeren.

Men man kan ikke indtjene sig til en vækstsucces. Det er to meget forskellige ting, for væksten kommer ikke gennem indtjening. Indtjening sikrer, at du har en bæredygtig virksomhed, hvor du kan gøre, hvad du har lyst til. Men at lave en treårig vækststrategi er som at sidde i cockpittet på et fly med rigtig mange knapper, der skal skrues på, for at få os det rigtige sted hen. Hvordan skal vores kollektioner og NOOS-program udvikles? Hvordan skal vi markedsføres? Det er klart, at i en produktvirksomhed er produktet kongen. Så det, der skal have størst opmærksomhed, er, hvordan laver vi produkter, der bliver efterspurgt. Og så må vi græde tørre tårer over det, som åbenbart ikke fungerer.”

Hvad er det mest markante tiltag, du har taget i forhold til at omlægge til en mere ansvarligt producerende virksomhed?

“Vi har i mange år arbejdet med bæredygtighed i vores virksomhed, men det er først indenfor de sidste to år, at vi har fået alt skrevet ned og sat det i system. Blandt andet har vi indført et mærkat til vores tøj, der hedder ‘Munthe more responsible’, og det betyder, at tøjet, der bærer det mærkat, er lavet af minimum 50 procent mere bæredygtige materialer. Det skaber transparens, at vi ikke lover mere, end vi kan holde, og er ærlige om vores mål og ambitioner. Alle vores leverandører skal underskrive et code of conduct, som sikrer ordentlige arbejdsvilkår, ligeløn, ingen børnearbejde med videre. Alle informationer ligger åbent på vores web, så vi hele tiden holder os selv op på vores ambitioner.”

Hvad betyder inkluderende ledelse for dig?

“For mig betyder det, at alle bliver hørt. Og at alle medarbejdere ved, hvor vi er på vej hen – også når tingene går galt, eller vi ikke har nået vores budgetter. Vi mødes til morgenmøde en gang om måneden, hvor vi starter med en sang, som vi vælger på skift. Her bliver alle afdelinger – både ansatte, elever og praktikanter – hørt og kan fortælle om udfordringer, syge medarbejdere, eller hvad det end er, der påvirker dem. Derudover har vi en personalehåndbog, hvor vi udtrykkeligt skriver, at man må være præcis, den man er i forhold til religion, seksualitet, you name it. Det forsøger jeg også at signalere udadtil med de kampagnemodeller, vi bruger, så forskellige aldre, etniciteter og typer er repræsenteret.”

Har du prøvet at banke hovedet ind i en mur, enten personligt som leder eller i organisationen?

“Ikke umiddelbart. Jeg tænker, det hænger sammen med, at vi taler forholdsvis meget sammen i virksomheden. Og at jeg har lyst til at få at vide af andre, hvordan jeg er. Jeg vil gerne drive virksomheden videre, og derfor er jeg nødt til at gøre mig selv sårbar og høre andres take på, hvordan jeg driver den. På den måde tager man også fat i problemerne inden, der står en mur foran dig. Som leder og virksomhedsejer ligger der også en opgave i at finde ud af, hvornår du åbner op for andres idéer, og hvornår, du lukker klappen ned og træffer et valg og en retning. Der er mig, der i sidste instans tager beslutningerne, men vejen dertil synes jeg, at vi finder sammen.”

Den største omvæltning eller innovation, du har gennemført i virksomheden?

“Det er sjældent, at jeg kan pege på én enkelt beslutning, jeg har truffet, der bare var super god. Det er jo et sammensurium af beslutninger, og langt det meste er lange, seje og strategiske træk i forhold til at lave kollektionerne større eller produktsortimentet, distributionen eller kalkulerne anderledes. Det er både frustrerende, fordi der aldrig er et quick fix, hvis det går dårligt. Omvendt, fordi jeg har så mange knapper at skrue på, så har jeg altid en følelse af at være i kontrol. Hvis vores overtøj går dårligt en sæson, så har jeg altid strik, der går supergodt. At have mange ben at stå på giver en følelse af tryghed og en sund forretning.”

I fik nyt hovedkvarter på Holmen i København i 2022 – hvad betyder det for virksomheden?

“Det et meget godt visuelt billede på den rejse, vi er på. Og på nogle beslutninger, jeg har taget. Den vækst, som jeg går efter, bunder ikke i et ønske om personlig materialisme, men i at have en høj omsætning og en god, intelligent virksomhed. Det gør, at man kan indfri sine kreative drømme uden at gå på kompromis. Det er jo den del, jeg kommer fra: jeg er kreativ, og jeg vil udvikle mig selv kunstnerisk. Ved at have en sund forretning kan jeg hele tiden sætte barren højere her, og det afspejler sig i vores nye showroom. Det er det første sted jeg så, hvor jeg tænkte, her kunne jeg sætte barren markant højere. Jeg er drevet af altid at ville gøre ting bedre – det er både min akilleshæl og min allerstørste fordel.”

Hvad gør dig allermest nysgerrig lige nu?

“Jeg er ekstremt opmærksom på at blive ved med at være nysgerrig og lære. At søge provokation og begejstring for at udvikle mig. Hvis jeg skal blive ved med at drive den her virksomhed så meget frem, som min ambition er, så nytter det ikke, at jeg stagnerer. Med alderen snævres ens kredse, og man eksponeres for mindre – derfor kræver det en aktiv indsats at møde det nye. Det kan også være at blive bedre til andre sprog. Jeg kan lidt fransk og italiensk, men ikke nok til at føre en samtale, og det vil jeg gerne kunne. I virksomheden har vi noget, der hedder ‘Munthe Mind’, hvor vi en gang i kvartalet inviterer en foredragsholder ind, der beriger os med viden om ting, vi ikke anede noget om. Fra Rane Willerslev til Joan Ørting.”

LÆS OGSÅ VORES INTERVIEW MED BY MALENE BIRGER CEO-ELLEN DIXDOTTER

Er det også i din søgen på det nye, at du henter energi?

“Jeg får faktisk meget energi af at arbejde. Det viste sig meget tydeligt, da jeg for et års siden havde kræft og blev opereret i brystet. Nogle ville måske have brug for at søge ind ad og restituere hjemme, men jeg kunne mærke, at det var godt for mig at komme på arbejde. Det er jo mærkværdigt, men hvis jeg ikke havde stået i den situation, hvor jeg var nødt til at træde et skridt tilbage i en periode, så havde jeg måske ikke haft muligheden for at se på min virksomhed og mit arbejdsliv udefra. Og det jeg så ind på, gjorde mig virkelig, virkelig glad. Jeg udlever alt det, jeg gerne vil, og kan være præcis så kreativ, som jeg vil – og så synes jeg, vi har et godt arbejdsmiljø, som er rart og givende at være i.”

Hvad ligger der på dit natbord lige nu?

“Jeg elsker at læse, men læser kun, når jeg er kommet i seng, og så falder jeg altid i søvn efter få sider. Men de tre bøger, der ligger der lige nu, er: Benjamin Koppel; ‘Annas Sang’, Douglas Stewart; ‘Shuggie Bean’ og Rakel Haslund-Gjerrilds ‘Adam i Paradis’. ”

Munthe holdt igen med farverne – og gav den gas alle andre steder