Andreas von der Heide: “It's not about fashion, it's about people”

Andreas von der Heide er medstifter og direktør i Les Deux, der blev stiftet i 2009, og som netop har leveret et endnu rekordregnskab. Han er uddannet jurist, far til tre og ekstremløber. Vi mødte Andreas von der Heide i midten af juni på Pitti Uomo i Firenze til en snak om alt fra ledelsesstil og rekruttering til inklusion og faderskab.

I forhold til at være leder, hvornår fandt du ud af, at her var noget, du var særligt god til?

“Jeg har i store træk ikke haft andre jobs end Les Deux, men jeg var en kort overgang på kontoret hos Joe & The Juice. Her oplevede jeg at have en leder, der troede på mig og gav mig ansvar relativt tidligt. Jeg så, hvad den form for ledelse betød i forhold til at skabe en vi-organisation, og det tog jeg med mig ind i Les Deux. Jeg har fra start foretrukket at motivere fremfor at diktere og altid haft en kæmpe interesse i mennesker. Så jeg har ikke sådan et aha-øjeblik, hvor jeg fandt ud af, at jeg var god til ledelse, men nok altid reflekteret meget over, hvad der virkede – og ikke virkede – i forhold til andre mennesker og mig som leder.”

Hvordan har du udviklet dig i rollen?

”Jeg var en ret hård leder i starten, men det var ret nemt at se, at den måde, jeg agerede på, ikke gjorde noget godt for mit samarbejde med andre. Jeg havde meget høje forventninger til firmaet og lagde et stort pres på både mig selv og andre.”

Hvad har ændret sig? For jeg hører ofte folk sige, at de var hårdere ledere i starten af deres karriere.

“Ét, jeg er blevet ældre og har stiftet familie. To, jeg har haft nogle mennesker inde på livet, som har sagt “dét der fungerer ikke, Andreas.” Jeg har blandt andet fra starten haft en coach, Arne Nilsson, til at sparre med og som turde sige ting til mig præcis, som de var. På samme måde har min partner, Kristoffer [medejer og -stifter af Les Deux Kristoffer Haapanen red.], også gjort, at jeg har udviklet mig meget som menneske og leder.”

Du nævner selv det at have fået børn, som en faktor i forhold til din ledelsesstil. Hvordan har det ændret dig?

“Jeg blev gift og blev far relativt tidligt, og mine 20’ere var meget komprimerede med meget arbejde oveni. At få børn har givet mig en forståelse for andre folk med børn, og hvad det er, som virksomheden skal kunne tilbyde medarbejdere, der er på forskellige stadier i deres liv, og sætte teamet efter det. Jeg ser teamet fuldstændig som et fodboldhold, hvor vi skal have forsvarere og angribere. Og alle skal være 100 procent på, men vi har forskellige roller på holdet.”

Hvor meget har du i dag fingrene nede i nyansættelser?

“Jeg har stadig hånden rigtig meget nede i selve gryden. Vi kan jo se, hvor hurtigt det kan dreje kulturen eller gøre nogle ting, der er knap så gode, når vi får de forkerte folk ind. Omvendt kan vi også se, når vi får de rigtige mennesker ind, hvad det betyder på den positive bane. Jeg tror, jeg bruger 60-70 procent af min arbejdstid på mennesker. Vi har en gennemsnitsalder på 26 år i virksomheden. Sindssygt dygtige, unge mennesker, men her er one-on-one-møder særligt vigtige. Så vi har en kultur, hvor der er plads til at fejle, men hvor der bliver reflekteret over, hvad man kunne have gjort anderledes efterfølgende.”

Hvordan tænker du inklusion ind i dine ansættelser?

“Jeg er træt af diskussionen om dig og mig i stedet for snakken om ’os’. Uanset om du er mand eller kvinde, hvilken hudfarve du har, hvor du kommer fra, eller hvad du tror på, er mig ligegyldigt. Jeg kigger på mennesket og interesserer mig for, hvad folk kan og vil.”

Hvordan var din egen opstart egentlig?
“Helt da vi startede, da vi kun havde T-shirten, googlede jeg ‘Danmarks bedste iværksættere’ og skrev til 50 af dem. En af dem, Christian Degner, svarede mig, og ham begyndte jeg at sparre med for at lære noget om iværksætteri. Her indså jeg, at for at jeg kan komme frem i verden, så skal jeg have nogle sindssygt fede mennesker omkring mig. Og det er den eneste grund til, at Les Deux er lykkedes.”

Har du undervejs taget nogen lederuddannelse?

“Jeg er ikke stor fan af de der lederuddannelser. For mig er ledelse noget, der kommer indefra, en menneskelig forståelse. Jeg er typen, som – og det lyder måske åndssvagt – men, når jeg møder folk, kan jeg mærke, om de har været kede af det, eller om der noget, vi lige skal snakke om. Det med at læse og forstå mennesker, det tror jeg ikke, man kan træne sig til, og for mig er det et grundlæggende element i ledelse. Jeg har læst et sted, at den største grund til, at folk skifter arbejde, primært er en dårlig leder. Så vi har sindssygt meget fokus på hele den menneskelige del af at være en arbejdsplads.”

Men I må også rigtig meget fokus på den strategiske del og på regnskaberne?

“Selvfølgelig, men det er jo mennesker, der skal løfte den strategi. Det er en people’s business det her. Jeg holdt et oplæg forleden for alle mine sælgere, da vi havde salgsmøde, hvor jeg sagde, “it’s not about fashion, it’s about people.” Det, vi lever af, er slutforbrugeren. Og hvem er det, der sælger til dem? Det er dem på gulvet i butikkerne. Folk er lynhurtigt ude, hvis de ansatte ikke har kontakt med dem. Vi bruger rigtig meget tid på ’os’, når vi kommer ind i alt fra store department stores til fede butikker rundt omkring i verden. Så sender vi vores rejsehold afsted for at skabe en personlig relation. Når vi åbner basketballbaner under modeugerne, så er det for at lave noget, folk husker gennem en oplevelse – her er mange flotte stande, men de ligner også hinanden og bliver også hurtigt glemt.”

Nu er det jo din forretning. Men har du på et tidspunkt gennemført en innovation eller omvæltning, som du er særlig stolt af?

”De sidste tre år, hvor vi har rykket os fra 70 til cirka 300 millioner kroner i omsætning og er lykkes med at lave fulde kollektioner, der kan mere end vores logovarer, er jeg sindssygt stolt af.”

Det er en branche, som i de år, du har haft Les Deux, har ændret sig meget. Der er kommet nogle andre fokuspunkter ind i forhold til bæredygtighed og ansvarlighed. Hvordan arbejder I med dem?

“Først og fremmest så satte vi os ned og så på, hvad vi gerne vil. For hvad er bæredygtighed? Mange forbrugere tror, at hvis du producerer i økologisk bomuld, så er du bæredygtig, men du bruger tre gange så meget vand og så videre. Så vi bliver nødt til at få flyttet hele diskussionen op på et realistisk plan, så vi ikke bare sender floskler ud. Jeg vil gerne være transperant. Er vi et fuldt ud sustainable brand? Nej, for så skulle vi stoppe med at producere varer. Men vi arbejder rigtig meget med vores materialer og går rigtig langt for at få certifikater, som uddanner vores fabrikker og producenter i at bruge færre kemikalier. Derudover har vi rigtig meget fokus på tilbagelevering af brugt tøj. Hvis vi kan lykkes med at binde cirklen sammen, så er det den bedste form for bæredygtighed, jeg kan forestille mig. Vi skal flytte os med branchen, og vi skal være med helt forrest i det game.

Og så er der den menneskelige side, som også skal være bæredygtig. Jeg skal udbetale en rimelig løn hver måned. Mine medarbejdere skal have det godt. Mine fabriksarbejdere – og deres – skal have det godt. Vi fandt ud af, at når vores syriske arbejdere går på arbejde på de fabrikker, vi bruger, så var deres børn alene hjemme. Derfor har vi sammen med 5 Skoler været med til at oprette en skole, hvor de kan være og få mad og undervisning. Vi har også lige skudt en million kroner i datterselskabet Les Deux Legacy, der fremover skal varetage vores velgørenhedsarbejde, og vi har et større projekt i New York på trapperne. Vi kan ikke redde hele verden, men vi kan gå ind i de lokale samfund, hvor vi er. Så om du smider det under ansvarlighed, det ved jeg ikke, men for mig er det også en del af det.”

Vi er midt i nogle år, hvor udfordringerne virkelig har stået i kø. Hvad er den største udfordring, der ligger på dit bord lige nu?

“Nu er vi nået 300 millioner [i omsætning red.], og nu skal vi mod 500 millioner. Og med det skal vi styrke hele vores internationalisering og åbne kontor i USA og i Canada. Og her er den største udfordring lige nu faktisk at finde dygtige medarbejdere. Vi har været en hurtig speedbåd, og vi er sindssygt dygtige til at tilpasse og omstille os i det her marked – og så vil jeg sindssygt gerne vise, at skandinavisk herremode ikke stopper sin vækst ved 300-400 millioner kroner, som der er en tendens til. Men altså, den største udfordring var covid. Det var ikke sjovt. Der havde en dag, hvor ti procent af vores portefølje i Skandinavien gik inden for fem timer. At få vendt alt det, der skete i den periode, til noget positivt på den lange bane krævede virkelig en indsats. Den tid var den allerhårdeste og vildeste, jeg har prøvet. Det hele var ved at falde fra hinanden. Men der betød det alt, at jeg har et superstærkt fundament derhjemme, og min hustru var sådan “tag afsted. Gør, hvad du skal gøre” – for de første dage krævede det virkelig, at vi i virksomheden tog fat. Når man bliver en større virksomhed, bliver problemerne også tilsvarende større. Men når det så lykkes at løse dem, så er det jo også det, der giver den der enorme energi.”

Er det i virkeligheden det, der giver dig energi?

“Ja, når jeg er hands-on, lever jeg. Det er der, jeg er bedst. I dag ser det jo rigtig pænt ud hernede på Pitti Uomo med vores basket-område. Men i går aftes lå vi og byggede det hele op til ved 22-tiden, fordi jeg insisterede på, at vi selv tog ned og byggede det op. Min kreativitet kommer, når jeg laver sport, løber eller noget andet. Det er også derfor, vi har en basketballbane i den ene ende af kontoret – og en vinbar i den anden. Begge verdener er en del af os og viser, hvem vi er, vores kultur. Det tager vi med os, når vi er et sted som her på Pitti. Vi vil gerne give folk noget, de ikke forventer. I morges spillede vi basketball med Nordstrøms Fashion Director, der køber ind til 350 butikker tværs over USA. Og hvis man ser, hvilke to billeder, han har lagt på sin IG, så er det ene et, hvor han står og skyder hoops hos os. Og det er jo det, vi kan. Igen, it’s a people’s business det her.”