Thomas Hertz: “Balance er et begreb, som jeg forfølger rigtig meget”

Thomas Hertz har været leder i 25 år. Først i kommunikations- og mediebranchen, herunder på Danmarks Radio, og de seneste 12 år i modebranchen, hvor han sammen med sin hustru driver virksomheden Stine Goya. Hun, Stine Goya selv, som kreativ direktør, han som administrerende direktør.

Før du blev CEO i Stine Goya, var du leder i mediebranchen – hvilke erfaringer tog du med dig derfra?

“Jeg tror, at man tager alle erfaringer med sig igennem et langt professionelt liv med ledelse, men der er nogle fællestræk i forhold til at lede kreative virksomheder, som går igen. Det handler om at sikre et miljø med plads til kreativ udfoldelse inden for nogle rammer, der gør, at det også ender med et salgbart produkt.”

Hvad skal man især holde sig for øje i forhold til at sikre det miljø?

“For at man kan skabe de bedste rammer om ledelse af kreativ idéudvikling og innovation, er det nødvendigt, at man kan lide, dyrke og se forskelle. Man skal kunne skabe en kultur, hvor man dyrker modsætninger og har plads til udvikling af ting, der ikke nødvendigvis bliver til noget. Plads til at fejle. Produktudviklingen kan og skal ikke dikteres af tal og fakta om markeder og kundesegmenter – man skal turde overlade nok til det kreative team. Det handler om balance, som generelt er et begreb, jeg forfølger rigtig meget.”

Mere konkret, hvad gør du så for at skabe plads til modsætningsforhold?

“Det er vigtigt at forvalte de styrker, der ligger i en virksomheds forskellige afdelinger og ansatte. Tillade, at der opstår nogle gode konflikter og diskussioner om, hvad der er rigtigt for virksomheden at gøre. Det er i dét rum, der kan ske den udvikling, som er nødvendig – særligt i den her branche, hvor man som virksomhed er nødt til hele tiden at skulle forny sine produkter, æstetik og fortælling. Først og fremmest skal der være respekt blandt dem, som kan træffe beslutninger. For når der er en fundamental tillid til, at man har dygtige mennesker ombord, der deler en ambition om at skabe kreativitet og fornyelse, så må man give plads til diskussionen mellem de modsatrettede dynamikker, som for eksempel design og salg i nogle tilfælde kan have.”

Når du skal give rum til sådanne diskussioner, må du vel også være skarp på virksomhedens kerneværdier?

“For mig er det afgørende, at alle i virksomheden er klar over, hvad vi vil; at vækste vores virksomhed internationalt. Det vil vi gerne gøre på en måde, der fastholder vores DNA og vores historiefortælling, men samtidig fornyer os. Og det er en sindssygt svær balance. Der er hele tiden diskussioner om, hvor meget af det gamle, vi skal tage med ind i det nye, og hvor meget nyt, vi skal bringe til markedet. I hver eneste kollektion arbejder vi for at sikre den dynamik. Men vi vil aldrig gå på kompromis med, hvem vi er. Så derfor passer vi afsindig godt på vores brand. I vores design, i vores kommunikation, i vores distribution, i alt, hvad vi gør. Jeg tror på, at det er den stærkeste værdi hos os.”

Hvad er den største udfordring ved at lede en kreativ virksomhed lige nu?

“Den største udfordring er i virkeligheden at blive ved med at være kreativ og sikre at tal, fakta, analyser og indblik i markedet ikke kompromitterer innovationen i takt med, at virksomheden bliver større. Ellers bliver der for meget frygt og risikoaversion i virksomheden, og så risikerer man at sætte noget over styr i en kreativ virksomhed. Stine har som designer en meget kunstnerisk tilgang til at designe. Hvis jeg overdyngede den tilgang med tal, så tror jeg, at kilden stille og roligt ville dø ud, og vi ville mangle vores eksistensberettigelse. Når det er sagt, så kan Stine godt lide at få input og tal. Hun elsker det faktisk. Så måske er hun – vi – heldige at have begge sider.”

Jeg kunne godt tænke mig at træde et skridt tilbage; hvordan har din rolle udviklet sig i virksomheden?

“Det er sket, som jeg har drømt om. Jeg kom jo ind i den her lille virksomhed for 10-12 år siden fra Danmarks Radio, en stor organisation med små 100 mand i afdelingen og folk over og under og det ene og det andet. Min drøm var, at vi kunne udvikle virksomheden sådan, at jeg kunne bruge mine ledelsesmæssige kompetencer og samtidig lære mere om det at bedrive ledelse i en produktionsvirksomhed. Og det er jo heldigvis gået godt, og vi har professionaliseret virksomheden på alle parametre, mens jeg har haft fingrene i alt fra at løfte kasser op til femte sal ude på Nørrebro til at forstå processerne i tilblivelsen af et stykke tøj, PR og til nu, hvor det handler mere om at styre virksomhedens økonomi, rekruttere det rigtige team og skabe de rigtige værdier.”

Hvordan påvirker det virksomheden, at dig og Stine er mand og kone også?

“Godt, tror jeg. Når man er gift og samtidig arbejder så tæt sammen, som vi gør, er der i den nærhed, man deler, en umiddelbar passion for det, man laver – og det giver en masse fordele. Vi oplever, at det er noget af det, som folk også køber ind i i vores virksomhed. Det er klart, at der er nogle faldgruber; at ting bliver besluttet i uformelle strukturer, at der kan være en risiko for indforståethed hos de to bærende og ledende kræfter i virksomheden, og på samme måde skal vi være opmærksomme på, at vi ikke tager private konflikter med os på arbejde.”

Hvordan sikrer du så, at virksomheden er afstemt med de faglige beslutninger, der er blevet taget over middagsbordet?

“Jeg tror, at mine 20 år som leder, før jeg mødte Stine og startede her, har givet mig forståelse af, hvor vigtige de rette strukturer er for en virksomhed. Bag Stine og jeg står en ledelsesgruppe, som vi involverer i alle større beslutninger og udrulningen heraf. Og måske vigtigst af alt har vi en super dedikeret og kompetent gruppe af medarbejdere, som skal vide, hvad vi vil, og hvordan vi klarer os. De skal kunne se sig selv i helheden. Det er for mig en forudsætning for at opleve arbejdsglæde og yde det bedste, man kan. Det, at vi også har en bestyrelse, der er Stines og mine chefer, og at der hele tiden er nogle, der kigger os i kortene for skøre idéer, skal gerne give en tryghed – ikke alene for virksomheden, men også for den enkelte medarbejder.”

Hvornår ved du, om du skal sige ja eller nej til en ny idé?

“Det kan være svært. Vi har nok sagt en snært for meget ’ja’ på det sidste. Vi har inden for det samme år lanceret ramadan-kollektion, badetøj, sneakers og solbriller, og det har ikke givet nok fokus til hver enkelt lancering. Vi skulle have ventet med noget af det og fokuseret på færre produkter. Vi har ladet os påvirke af den generelle succes i brandet og overvurderet, hvad vi kunne. Ret typisk, men ikke desto mindre en forkert antagelse – og ikke udtryk for en balanceret afvejning. Det sker, og det er fint nok, så længe man hurtigt erkender situationen. Ramadan-kollektionen er et godt eksempel på et sted, hvor vi lykkedes rigtig godt. Vi har fortalt historien om kollektionen i nye medier og er kommet i dialog med nye department stores i Mellemøsten. Men samtidigt kan vi se, at for eksempelvis vores solbriller ikke har fået den opmærksomhed, de skulle have for at have slået endnu bedre igennem. Så skal man være parat til at sadle om hurtigt uden for mange dikkedarer og lave en ny plan.”

Modebranchen har ændret sig meget de sidste 12 år, og der er i dag langt mere, man skal forholde sig til, blandt andet indenfor ESG – hvordan har du løbende sikret dig den nødvendige viden?

“I de sidste cirka fem år, siden 2018, har vi arbejdet konkret og strategisk med vores indsatser på det bæredygtige område. Her forstod vi for alvor, hvad det krævede, og fik lavet et formelt set up omkring vores arbejde med en rapport og nogle mål, der gav mening i forhold til, hvem vi er som virksomhed. Den viden og de udfordringer, der fulgte med det arbejde, gav en masse god energi fremfor begrænsninger, og det stimulerede os til at arbejde videre og sætte mere ambitiøse mål. Vi har nu defineret ESG som rammen om vores arbejde med bæredygtigt ansvar og herunder afsat ressourcer til at få målt vores samlede miljømæssige aftryk, så vi har et solidt grundlag og referencepunkt fremadrettet. Samtidigt har vi defineret vi 20 helt konkrete mål-punkter, som bliver vores fokus i det næste år, og som vi kommer til at investere meget i at få planlagt og implementeret.”

Hvordan sikrer du, at jeres virksomhed internaliserer den diversitet, som I efterstræber i jeres show og kampagner?

“Vi ønsker at blive mere diverse i vores team. Generelt er vi en meget international virksomhed, hvor omkring 60 procent af vores ansatte kommer fra andre lande end Danmark. Vi oplever det giver rigtig meget med hensyn til til kulturer, værdier og perspektiver, men stadig oplever vi udfordringer med at rekruttere, så vi får en endnu bedre balance på flere parametre. Det er et område, vi er meget opmærksomme på, og som vi er overbeviste om giver værdi til virksomheden og et bredere spænd i vores diskussioner.”

Som rollemodel for din arbejdsplads – hvilken en arbejdskultur vil du gerne inspirere til?

“Generelt kan man sige, at det er ekstremt vigtigt for mig, at vi har en kultur herinde, hvor vi kan have nogle gode og passionerede diskussioner og sige nogle fjollede ting, man kan grine af, for det skaber en kultur af åbenhed og nysgerrighed, som er vigtig. Jeg holder meget af at diskutere og bringe noget, jeg har set eller læst, med mig til for eksempelvis frokostbordet. Man kan få nogle gode diskussioner ud af at stille et spørgsmål med en filosofisk vinkel. Jeg er grundlæggende meget optaget af, hvordan vi agerer som mennesker i både private og professionelle sociale sammenhænge. Lige nu læser jeg ’At tænke hurtigt og langsomt’ af økonom og filosof Daniel Kahneman. Den har nogle år på bagen, men handler om, hvordan vores hjerne er skruet sammen, hvordan vi skaber sammenhæng i vores virkelighed og træffer beslutninger. Vi er allesammen præget af de grundværdier, vi har med os fra vores opvækst og jeg tror, det er vigtigt, at man hele tiden udfordrer sine tankemønstre og tvinger sig selv til at reflektere en smule dybere over sine valg.”

Hvad siger det om dig som leder?

“At selvom jeg elsker en diskussion, så lytter jeg også meget og afsøger viden, før jeg tager en beslutning og sætter en retning. Det handler igen om den balance, jeg talte om i starten, mellem det analytiske og det kreative. Hvis jeg er i tvivl om et eller andet som leder, så har jeg i hvert fald altid haft god erfaring med at trække mig en lille smule tilbage og vurdere situationen. Det er sjældent, at noget er fuldstændig sort-hvidt. De rigtige løsninger ligger meget, meget ofte i at finde en eller anden form for balance. Og på den måde synes jeg, at balance som begreb er usigeligt vigtigt at arbejde med, når man arbejder med ledelse. Man skal have hele farvepaletten med – ikke bare når man designer tøj, men i alle aspekter af at drive virksomhed.” www.stinegoya.com