Ny CEO og en ’living vision’ af brandet: “When it’s right, it’s easy”

Ellen Dixdotter kommer ned af den svungne trappe, der forbinder de to etager i brandets nye hovedkvarter. Skønt hun synes, at der mangler meget, virker kontoret i Bredgade allerede indtaget. Et sceneskift fra den mere end 3000 kvadratmeterstore rødstensvilla på Frederiksberg, der trods kompetente kræfter aldrig blev fyldt helt ud i krogene, siden Malene Birger lod sig købe ud i 2014. Men med den tredje kreative designer i spidsen og Ellen Dixdotter som ny CEO, er skiftet kærkomment – med Covid-19’s økonomisk negative følgeskab nærmest uundgåeligt. Samtidig understreger det den gennemgribende forandring, som brandet står midt i. En forandring, der ikke bare betyder både nye og færre ansatte og en ændret kollektionsstruktur, men også tegner en opdateret version af brandets boho-livsstilsæstetik.

Kort efter sidder Ellen Dixdotter i et mødelokale under et vægstort maleri, der, symbolsk nok, er malet af Malene Birger selv i nyere tid. Brede sorte penselstrøg på råt, ubehandlet lærred. Beige som den grundtone, der trækker sig som et roligt spor gennem virksomheden. Siden august 2020 har Dixdotter været administrerende direktør i By Malene Birger. En rolle, som hun overtog, mens man troede, at pandemien var aftagende, men i virkeligheden slet ikke havde nået de højder og fået de konsekvenser, som vi siden har set. Med andre ord: Et mere end almindeligt udfordrende tidspunkt at tiltræde som topleder i en virksomhed – for første gang i sin karriere – men også et tidspunkt fuld af momentum til nye tiltag.

“Jeg har nok altid haft denne her ide om det skandinaviske og minimalistiske, der møder det boheme i en nutidig og eklektisk vibe, som vi nu forfølger. Den stil betyder, at vi som brand er blødere end mange af de andre skandinaviske brands på markedet. For mig står Malene som person og By Malene Birger for en holistisk livsstil, som ikke knytter sig til alder, og det potentiale har ikke været udnyttet fuldt ud, synes jeg. Det handler mere om den verden, man som kunde køber sig ind end en skøn blazer, man får med hjem. Da Malene startede, var hun pioner på området, men siden hun forlod brandet, har By Malene Birger skullet finde sine ben,” siger Ellen Dixdotter og fortsætter:

“For mig betyder det at bringe alt vores visuelle indhold til et nyt niveau, der er koncentreret om at være ’long-lasting’, hævet over trends. Vi skal tage ejerskab på det og på den, vi er: konsistente, bæredygtige, interessante og med en lang horisont på alt, hvad vi producerer.”

Har du manglet de ting hos brandet før? 

“Ja, absolut – på alle parametre. Der manglede en tråd mellem vores kollektioner, vores retail, vores wholesale og det visuelle content. Det er sagt som brandets tidligere Visuel Marketing Director, der forsøgte at skabe en sammenhæng imellem delene. Der blev lavet meget, som var godt, men det store billede manglede. Så noget af det første, jeg har taget fat på, var de helt grundlæggende spørgsmål: hvad vil vi sælge? Hvordan ser vores design og kampagner ud? Det er en helt klar målsætning for mig, at folk skal kunne kende vores styles og billeder, uden at der står logo på dem.”

En spurt mod ledelsen

Ellen Dixdotter gik på blot halvandet år fra at være Marketing and Visual Director i virksomheden til at være CEO, men har på mange måder arbejdet sig ind på stillingen løbende: som ansvarlig for brandet i den butik, hun arbejdede i for 17 år siden i Malmø, da hun var ansat i Patricksson Group med ansvar for By Malene Birger, som Global Marketing Director i Filippa K og Brand Director hos Hope. Derudover har hun startet tæppefirmaet Cappelen Dimyr og har mere end 30.000 følgere på Instagram, hvor hun med sine egne ord viser, hvordan hun er en ’living vision’ af, hvor hun vil hen med brandet. Og at det er et sted, der er ’super premium’ understreges i nogle af de nye wholesale-partnere som Ssense, Harrods og Frankie Shop, som brandet er begyndt at arbejde med, siden hun tiltrådte som direktør.

“Da jeg blev spurgt for et år siden, om jeg ville overtage ledelsen, stod vi jo midt i en global situation, der var… virkelig, virkelig slem og en situation, der også for virksomheden var økonomisk dårlig,” siger Ellen Dixdotter om den periode, hvor hun ikke bare stod med udfordringer i forhold til leveringer, lukkede butikker med mere, men også med en virksomhed, der havde leveret sit dårligste årsresultat i årevis. Men som hun siger: “Så kan det kun blive bedre.” Og situationen leverede også en form for ground zero for de forandringer, der var dels nødvendige og dels en del af det nye spor, hun i løbet af kort tid har lagt for virksomheden.

Hvor starter man henne, når man vil lave en hel virksomhed om?

“For mig var det vigtigt at starte med at etablere det rette team omkring mig og få os fuldstændig på linje og siden afstemme meget tæt med ejerne af By Malene Birger: har vi de samme forventninger? Før var der ikke fokus på toplinjevækst, men i stedet på rentabilitet derefter øget omsætning. Nu har vi skåret helt ind til benet af vores udgifter og forsøger at tænke smart i alt, hvad vi gør og bygge en strategi herudfra. For mig startede den med brand og produkt. Vi må have det helt rette produkt, ellers er der intet, der fungerer,” siger Ellen Dixdotter, der fandt en del af byggestenene til sin version af virksomheden i sit billede af, hvem By Malene Birger-kvinden er – som også var det, hun præsenterede for ejerne, da hun mødte dem i de indledende snakke om jobbet.

“Det handler ligeså meget om den stil, jeg tror på, som om den økonomiske struktur. When it’s right, it’s easy,” siger hun, selv om hun ikke lægger skjul på de mange timers ekstremt hårdt arbejde, der allerede har ligget i arbejdet, som hun blandt andet har formuleret med sin søster Maja Dixdotter, der tog over som brandets kreative direktør efter Mathilde Torp Mader.

“Jeg ser ikke mig selv som en stereotyp kvindelig leder, men jeg har mange bløde værdier, blandt andet om hvordan man kombinerer arbejdsliv med familieliv, som er kommet godt igen i den her meget udfordrende og omstillingskrævende tid,” fortæller hun, der selv er det, man vil betegne som en ung topleder, der sammen med sin mand, har to mindre børn.

“Det har handlet om at skabe en positiv arbejdskultur i B. Folk her skal elske at gå på arbejde. Det betyder også, at jeg har nedsat en ’disruptive group’ – en mini-ledergruppe, der skal udfordre os i topledelsen. De stiller spørgsmål til de måder, vi gør tingene på, så vi også den vej igennem sikrer innovation i alle led. Det er med til at skabe den her ’vi-følelse’, som jeg mener er så grundlæggende vigtig i en virksomhed. Fremfor at man bare fremlægger en vision, som man tvinger folk til at skulle elske,” fortæller Ellen Dixdotter, da vi kommer ind på den sårbare tid, hvor hun overtog ledelsen. En tid, hvor opsigelser – næsten en halvering af medarbejderstaben på de sidste tre år – og usikkerheder havde fyldt.

“Jeg gik meget direkte til nogle af virksomhedens tungeste poster, som ikke alene har fyldt økonomisk, men også har tæret på energien: Det gamle kontor for eksempel,” siger hun og slår ud med armene: “og den gamle butik.”

Butikken hun henviser til er flagship-forretningen i Antoniegade 10, der ligesom det gamle hovedkvarter var påvirket af uudnyttet plads, men for få uger siden kunne åbne op efter en omfattende renovering. En fornyelse, der blandt andet betyder plads til showroom på førstesalen og en stil, der er langt mere i tråd med de nuværende kollektioner – men også manifesterer det fysiske modspil til den digitale shoppeoplevelse og et firma, der bliver mere og mere onlinedrevet. Og som det sted, hvor ambitionen om at være et livsstilsbrand for alvor kan blive foldet ud, selvom det starter blødt med lidt parfumer og vaser, der komplementerer uden at virke som en skævvridning i forhold til ambitionen om at skære ind til benet igennem alt, hvad vi gør.

Zero-waste. No discounts.

Det er en ny tid i modebranchen. Ikke alene på grund af Covid-19. Ikke alene på grund af den stigende digitalisering, men i særlig høj grad fordi det ikke er muligt – eller ikke bør være muligt – at genskrive et modebrand uden at tænke bæredygtighed ind i DNA’et.

“Vi sidder lige nu med et stort strategiarbejde, der blandt andet indebærer formuleringen af en 360 graders bæredygtighedsstrategi, der selvfølgelig skal være fuld integreret i alt, hvad vi gør. Fra nul plastikkopper eller kød, til nedlægning af P-pladser til fordel for cykelparkering, til det mere håndgribelige for vores produkter: RWS & RMS certificerede produkter, mere bæredygtige fibre og 3D-design, så vi i højere grad kan minimere spild både i udviklingsprocessen og i produktionen. Vores cirkulære ambitioner handler om rene fibre, høj kvalitet og tidsløshed i designet, siger Ellen Dixdotter og fortæller i samme hug, at brandet stræber efter at undgå rabatter og udsalg og tilmed har skåret næsten 50 procent i kollektionerne – noget, der sker med rod i en økonomisk nedskæring, men også ud fra et ønske om at være mere bæredygtige og ikke bygge lager.

“Vi skal være langt smartere i den måde, vi udvikler kollektionerne på. Det sker blandt andet ved at være meget definerede omkring vores identitet, så vi ikke skal overudvikle for at finde den. Det er vældig dyrt at skabe spild. Men hvis du ved, hvem du er, så ved du præcis, hvad du skal producere. Vi er ved at ændre virksomhedskulturen, så alle er med på, at det er en god ting, hvis vi har udsolgt. Det er faktisk brilliant. For mig er det en god ting, for det viser, at vi har lavet det, som vores kunder gerne vil have, og vi kan være med til at skabe et begær,” siger Ellen Dixdotter og fortæller, hvordan tanken er at flytte mere og mere salg til direct-to-consumer for at kunne være mere agile, reagere hurtigere og på sigt træde mere ud af modekalenderen, end brandet har kunnet hidtil.

“Før talte vi meget om, hvorvidt vi skulle være kommercielle eller ej. For mig er det ikke en modsætning. At være kommerciel betyder jo, at folk vil have de produkter, vi laver. Og det er jo derfor, vi er her. Ambitionen er at lave et brand, som folk gerne vil investere i – til fuld pris – fordi de ved, at de kommer til at have tøjet i lang tid.”