“Man skal gå langt mere strategisk til værks som kvinde for at nå det, man gerne vil, end man skal som mand"

Hvordan ender man som øverst ansvarlig for alt PR-aktivitet i det danskfunderede, verdensomspændende smykkebrand Pandora? Et brand, der siden etableringen i 2005 har vokset sig til at være et af landets 50 største virksomheder med aktivitet på over 100 markeder, egen produktion og fabrikker i Thailand og et omfattende socialt netværk af kvinder, der er knyttet sammen af deres fælles interesse for firmaets smykker. I det lyse, nybyggede hovedsæde på Havneholmen i København sidder Vita Clausen som Global PR Director og dermed som øverste ansvarlige for Pandoras samlede PR-strategi og -eksekvering samt medarbejdere over hele verden. Vi mødte hende på kontoret i København til en snak om at starte og målrette en karriere inden for PR, om fagets største udfordringer og om fordele og ulemper ved at være kvinde i en lederposition.

Du har hele dit arbejdsliv arbejdet med PR og sidder i dag i som øverste ansvarlig for Pandoras globale PR – hvordan har din karrierevej været hertil?

“Jeg havde i lang tid luret på journalistuddannelsen, men endte med medievidenskab på Aarhus Universitet, som en af de første årgange der. Helt, helt tilbage søgte jeg faktisk også ind på skuespillerskolen. Min store interesse har altid været kommunikation og det med at få et budskab, som du brænder for, ud på tværs af grænser, landegrænser såvel som kulturelle grænser. På medievidenskab lærte vi både om journalistik, kommunikation og kulturel organisationsforståelse, men da vi kom til PR, der kunne jeg mærke, at jeg var på den rigtige hylde. PR er en forkortelse af Public Relations, og hvis man vender det om, bliver det ’relations with publics’, så helt basalt handler PR om kommunikation. Vi skal kunne kommunikere med hinanden, forstå hvordan man finder dialogen – og hvis vi ikke kan det, så har vi en udfordring. Det gælder både for privatpersoner, men også for virksomheder i forhold til deres nærmiljøer eller deres forbrugere og politisk mellem lande. Jeg endte efterfølgende med at tage en Master i Public Relations ved Stirling University i Skotland og arbejde på et PR-bureau i London for at få det internationale aspekt med. Efter det blev jeg hentet til Danmark til bureauet Bergsøe4 i 1999, og snart efter begyndte oplevelsesøkonomien at røre på sig, og jeg kom hen i et bureau med fokus på brugeroplevelse og det med at føle, høre, se og dufte som forbruger – alt det man også taler om nu inden for PR. Det ledte mig til Nikes Europæiske hovedkontor syd for Amsterdam, hvor jeg endte med at være PR ansvarlig for ti markeder i Nordeuropa og Østeuropa. Nike var en af de første globale modevirksomheder til at tage CSR og bæredygtighed alvorligt og kommunikere omkring det, hvilket sammen med historien bag og kvaliteten af produkterne var store drivere for mig. Men på et tidspunkt ville både jeg og min bedre halvdel gerne hjem til Danmark, og børn begyndte at banke på. Det bragte mig til Carlsberg, hvor jeg sad som Global Brand PR og stod i spidsen for blandt andet EM i fodbold og relanceringen af Carlsberg. Ligesom hos Nike var det en global virksomhed med havde en lang historie og stort CSR-fokus helt oppe i toppen, her ledet af Anne Marie Skov, som er en fantastisk kvindelig leder. På et tidspunkt fik jeg dog lige lovlig meget fodbold og øl og var derfor glad for at blive inviteret til Pandora, der udover de elementer, som de andre firmaer også havde – historien, CSR, kvaliteten – også har det feminine og kvindelige fokus ind over, hvilket jeg virkelig kan relatere til.”

Du har været ansat i denne stilling i seks år. Hvad dækker dine ansvarsområder over?

“Jeg står for Global PR i den globale marketingafdeling, hvilket vil sige promoveringen af alle kollektionerne og alt, der relaterer til brandet. Jeg har fra starten sat en ære i at få kommunikeret, hvor vi som brand kommer fra, vores danske rødder, men også vores egne fabrikker i Thailand, hvor det bliver helt tydeligt, hvad vi mener, når vi siger, at vores CRS-værdier er fokuseret på ’Product, People and Planet’. Det er samtidig de grundelementer, der gjorde, at jeg sagde ja til at arbejde hos Nike, Carlsberg og nu Pandora, og som jeg synes er fantastisk at kunne kommunikere igennem PR. Jeg har fået jobtilbud, som jeg har sagt nej til, fordi det etiske fra min side har vejet for højt. Det grundlæggende i min kommunikation, der handler om, at det er ’til mennesker – om mennesker’, har været super spændende at forfølge fra starten af min karriere. Det er drivkraften. I Carlsberg og Pandoras tilfælde er det samtidig fantastisk, at de er danske, men også har det globale aspekt. Og det er der ikke mange virksomheder i Danmark, der har.”

Kan du huske en milepæl i forhold til at finde ud af, at ’det her er jeg god til’? Følelsen af, at ambitionen passer med det, man kan levere?

“Jeg tror, det var hos Nike på et tidspunkt. Vi var til OL, og en af mine opgaver var at tage vare på atleter og influencers. På et tidspunkt kom en atlet op til mig og sagde, at hun var betaget af den måde, jeg kommunikerede til hende og de andre atleter omkring, hvad de skulle. At jeg fik dem til at føle sig godt tilpas i deres arbejde for Nike. Samtidig havde jeg denne her dialog med pressen, hvor det hele gik op i en højere enhed. Folk følte sig godt tilpas omkring hele min måde at kommunikere med og omfavne dem, som mennesker. Der gik det op for mig, at den måde jeg fortæller historier på virkede. Der blev jeg virkelig bekræftet i, at jeg var landet ret godt i PR-feltet.”

Hvad gør du, i overordnede træk, for at holde dig opdateret på dit felt?

“Jeg lytter meget til dem, jeg arbejder sammen med på Pandoras globale kontorer, og er desuden med til forskellige netværksarrangementer. Fra jeg startede i jobbet, har jeg rakt hånden ud til kolleger i vores internationale kontorer og lyttet til deres erfaringer for at forstå, hvad der sker rundt om i medielandskaberne i Australien, UK, Brasilien og Mexico, for bare at nævne et par eksempler på vigtige markeder for os. Eller hvad med Kina, Hong Kong og USA, som har helt vanvittige og ekstremt digitaliserede medielandskaber. Det er super vigtigt at se på, hvad der sker af strømninger i verden, hvad der rører sig på vores andre markeder, og hvad der fungerer og ikke fungerer der. De har den lokale viden, som jeg kan bringe op på et globalt niveau, hvor vi laver de overordnede strategier, briefs, guidelines og materialer i forhold til, hvad vi skal kommunikere, og hvordan vi skal agere på de lokale markeder så vores indsats er globalt strømlinet alligened.”

I forhold til at nå dit karriereniveau, har du da følt, at du skulle gøre en særlig indsats, fordi du er kvinde?

“Hvis man tidligt i sin karriere og liv har gjort sig tanker om, hvor man gerne vil hen arbejdsmæssigt, så er kvinder fundkommen lige så gode til at planlægge at komme til tops som mænd. Men hvis man ikke har formuleret det helt skarpt, så tror jeg godt, at man kan blive overrumplet over de ting, de kommer undervejs i livet. Måske var der én graviditet og så var der én til, og det skal der jo være plads til, men det kan være svært at planlægge efter. Man skal gå langt mere strategisk til værks som kvinde for at nå det, man gerne vil, end man skal som mand. Jeg tænker nogle gange, at vi kvinder godt kunne være bedre til at hjælpe hinanden og netværke for at komme videre. Og så skal vi som kvinder være bedre til at sætte mål. Mange af os har nogle lidt blødere værdier end mænd, som vi sætter højere end karriere, og det skal ikke ændres. Men med det sagt, så skal vi ikke skal være bange for at være lidt mere hårdføre og promovere os selv i arbejdsregi, selvom vi også er mødre og koner og alt det, vi også skulle være for mange år siden, da vi ikke var på arbejdsmarkedet. Vi er ikke altid så gode til at sælge os selv, og det er synd. Jeg kan se det på ansøgninger, som jeg modtager eller hører om ude i branchen. Kvinder fortæller altid om den lillebitte ting, de ikke kan, i stedet for at fokusere på de alle de ting, de rent faktisk kan. Eller også bruger man tre timer ekstra på en præsentation, fordi den skal være helt perfekt. Men selvom man havde gjort den halvt så perfekt, så havde den stadig været rigtig god, og folk havde elsket den. Mænd er bare bedre til at sige, ’jeg er den bedste, jeg kan sgu det hele, og så kører vi.’

Hvis en kvinde siger det i dag, så bliver hun anset som hård på en ikke-positiv måde. Derfor er det en kulturel ændring, der skal til for, at vi kan føre os hardcore frem som kvinder. Virksomheder og politikere har en stor opgave i forhold til at få det kulturelle skifte frem, for det ligger i den måde, man ansætter mænd og kvinder på, og i hele forståelsen af, hvordan kvinder og mænd kan supportere og gavne hinanden i virksomhederne og dermed udvikle hinanden. Derudover tror jeg også, vi skal kigge på, hvem der har barslen i forholdet. I Pandora har man kigget meget på mændenes barsel, for hvis man skubber mere på den side, giver det også kvinden mere frihed på den anden side. Men det betyder også, at vi som kvinder skal være åbne for at frigive barslen.”

Jeg ved, at I i Pandora har del kvinder i jeres bestyrelse, faktisk tre ud af syv, ligesom at 79 procent af al ledelse og 30 procent af jeres senior ledelse varetages af kvinder. Men hvad tænker du generelt om kvoter i forhold til at skabe en bedre kønsbalance i virksomheders ledelse?

“Jeg mener som udgangspunkt, at det er den rigtige til jobbet, der skal ansættes. Men undersøgelser viser, at vi er bagud her i landet i forhold til de lande, der har kønskvoter. Jeg havde aldrig troet, at jeg skulle sige det, men det kunne potentielt godt være en god ting for at få sparket til det at få flere kvinder ind i ledelser og bestyrelser. Det kunne eksempelvis være en fase i forhold til at komme på niveau med mændene i forhold til kvinder i den øverste ledelse og løn. Der er desværre ikke ret mange firmaer, der ikke ser på, om det er en mandlig eller kvindelig kandidat, de har til samtale, på deres alder og om der potentielt er børn på vej. Men 50 procent af verdens befolkning er kvinder. Det er ærgerligt, at man ikke konstaterer, at den naturlige sammensætning af verden burde være reflekteret i vores virksomheder. Det tager mig til det næste punkt, som er på lidt højere politisk niveau. Vores arbejdssystem i Danmark stammer fra 1960erne, hvor der var mangel på arbejdskraft. Der blev bygget et system op med børneinstitutioner, som betød, at vi kunne gå på arbejde om morgenen og hente børnene hjem til aftensmad. Jeg tror på, at mange virksomheder her i 2019 kunne være endnu bedre til at være mere fleksible og med til at skabe en bedre work/life-balance. På den måde vil det også være nemmere for mange kvinder at arbejde sig op i systemerne, mens de skaber sig en familie.”

Du tænker her på selve strukturen i vores 9-17-kultur?

”Ja, den traditionelle tankegang om, hvor og hvornår man arbejder, skal nedbrydes. Jeg håber, at vores virksomheder generelt bliver mere moderne og fremadsynede i deres måde at gå til værks på, når man sammensætter afdelinger og kontrakter. Der står jo stadig i de fleste kontrakter, hvor mange timer, du skal være på arbejde, og hvor du skal befinde dig. Hvis systemet er bygget op omkring, at vi afleverer børnene om morgenen og henter dem sent om eftermiddagen, så er det også den måde, vi arbejder på. Men hvis vi prøver at nedbryde de rammer lidt og eksempelvis siger, at man først møder ind klokken 11, men til gengæld ligger tre timer om aftenen eller arbejder kun tre eller fire gange om ugen, men samtidig kan have virksomhedens opbakning til at have karriere og være leder – det ville jo give nogle helt nye muligheder. Så vi skal se på vores forældede systemer og få en anden tilgang til dem politisk, institutionsmæssigt og for alt i verden også i virksomhederne, så vi får skabt en helt anden grobund for et morderne arbejdsliv og flere kvinder i topstillinger.”